Однажды ко мне обратился руководитель крупного промышленного холдинга, который искал вице-президента по цифровой трансформации. Кандидат должен иметь аналогичный опыт работы, входить в рейтинги топ-менеджеров (!!!), иметь степень MBA и – требование, которое сейчас стоит часто, – работать в крупных российских, а не зарубежных компаниях. Клиент подчеркнул, что человек должен быть вхож в органы власти на высоком уровне, но не иметь явной политической ориентации.

Поначалу задача казалась мне вполне решаемой.

Лонг-лист кандидатов был готов через три дня: нам удалось найти на рынке 8 человек, подходящих под запрос.

Однако когда мы встретились с клиентом, оказалось, что список не пригодился: компания полностью изменила запрос и теперь хотела сотрудника из «Яндекса» – многие убеждены, что это лучший пример цифровой компании в России. У меня возникли сомнения в том, что люди из цифровой и промышленной компании смогут найти общий язык, но клиент настаивал. Пришлось заняться поисками.

Топов «Яндекса» не просто много, а очень много. Но вот беда – кроме фиксированного дохода они имеют опционы на акции «Яндекса», реализованные или нереализованные, то есть у них сотни тысяч долларов. Они не возражали перейти в промышленный холдинг, но при условии, что новый наниматель компенсирует им нереализованный опцион. Менеджеры по персоналу холдинга, в свою очередь, соглашались на требуемую зарплату в полтора миллиона, хотя и говорили, что это дороговато. Но сильно изумлялись, услышав про компенсацию в $300 000 (ровно столько запросил кандидат из «Яндекса», который сходил на собеседование и был готов получить оффер). HR-директор промышленного холдинга счел, что это слишком, и идея нанять топ-менеджера «Яндекса» умерла. Но история не закончилась.

Внутренний департамент рекрутинга занялся поисками кандидатов на известных порталах поиска работы. Увидев на HeadHunter полторы сотни резюме директоров по цифровой трансформации, они воодушевились и решили, что проблем не будет.

Однако кандидаты на собеседованиях вели себя очень странно. Первый же посоветовал этой компании с численностью в несколько десятков тысяч человек, с разветвленной сетью по всей стране и с многомиллионным  долларовым оборотом поставить систему «1С предприятие» – для эффективной цифровой трансформации. Второй честно признался, что до этого у него был в подчинении один системный администратор и бизнес- аналитик на полставки. Акционер холдинга возмутился: «Он за год не заработает столько, сколько я потратил за 20 мин общения с ним». И потребовал перестать водить к нему заведомо неприемлемых кандидатов.

А дело все в том, что многие не слишком успешные IT-директора и даже обычные программисты и консультанты  почувствовали, что цифровая трансформация – перспективное и востребованное направление, и толпами пошли на курсы-однодневки. Но хороший директор по цифровой трансформации большого холдинга должен разбираться в сложных бизнес-процессах. Никакие курсы такого опыта не дадут.

Третий этап истории начался, когда акционера осенила идея взять из «большой четверки» человека с опытом внедрения проектов из цифровой трансформации в промышленности.

Оффер был выставлен, принят, и менеджер из консалтинговой компании попал в компанию – но уже не как приглашенный консультант, а как внутренний внедренец.

Вполне ожидаемо он столкнулся с сопротивлением в компании. Руководители департаментов не хотели, чтобы кто-то вмешивался в их внутренние процессы, а цифровая трансформация – это именно вмешательство в процессы. Согласованиями, переговорами и дополнительными сложностями они проект саботировали. Новый директор занимался внедрением известной и сложной зарубежной информационной системы. И из-за неверных настроек модуля управления продажами произошел большой сбой, который парализовал весь сбыт на несколько дней. У руководителя трансформации случился сердечный приступ. Компания теряет сотни миллионов рублей, а руководители департаментов понимают, что из больницы новый руководитель цифровой трансформации к ним уже не вернется.

Но история закончилась счастливо: устав от варягов и проблем, цифровую трансформацию вполне успешно взял на себя текущий IT-директор, который прежде активнее других ставил палки в колеса менеджеру из «большой четверки».

Каковы выводы из этой истории?

  1. Когда клиент хочет нанять руководителя на цифровую трансформацию, нужно прямо спросить: он хочет изменить бизнес или освоить деньги? Для разных целей нужны разные люди. В первом случае лучше выдвиженцы из компании, прошедшие обучение. Во втором – выходцы из консалтинга.
  2. Нужно сразу же объяснить клиенту, что первые заметные результаты новый сотрудник в лучшем случае покажет через год, а бюджет он и его отдел начнут расходовать сразу. И бюджет очень значимый, потому что и люди дорогие, и процессы дорогие и сложные.
  3. Крупнейшие интернет-компании России – совсем не лучшие поставщики таких кадров (хотя все сейчас думают обратное). Они не знают специфики промышленности, не понимают этих людей и процессов, не готовы переучиваться, привыкли к другой корпоративной культуре и очень дороги.
  4. Директор по цифровой трансформации, нанятый со стороны, должен обладать сильным характером – иначе менеджеры компании его обязательно съедят. Потому что никто не готов пускать чужака на свою делянку, а человек, ответственный за цифровую трансформацию, последовательно затронет все участки бизнеса. Не потому что любопытен, а потому что задача у него такая.
  5. Большие консультанты, несмотря на внушительный вид и обширное отраслевое портфолио, попадая в компанию, оказываются уязвимы и чувствительны и быстро ломаются. Не потому, что плохи, а потому, что привыкли выполнять проекты под опекой первого лица бизнеса. И не получив ее, ломаются.
  6. И главное, на цифровую трансформацию сейчас направлены основные национальные проекты и основные деньги в стране. И руководитель по цифровой трансформации понадобится и вам.

Вопросы, связанные с карьерой, можно бесплатно и конфиденциально задать мне на сайте https://vladimirskaya.com/#question