Уходим, уходим, уходим

Утром в рабочей почте Леонид обнаружил письмо от руководства:

«В связи с угрозой распространения коронавируса мы рекомендуем сотрудникам полностью перейти на работу из дома. Просим вас организовать бесперебойную работу своих отделов — ситуация не должна отразиться на результатах. Сроки запуска новых проектов и объемы продаж не изменяются».

«Да ну как так?!» — подумал в сердцах Леонид, но все же сел и написал письмо сотрудникам своего отдела:

«Коллеги, руководство настоятельно рекомендует всем перейти на удаленный режим. Поэтому с понедельника начинаем работать из дома.

Но прошу вас не забывать — это не отпуск и не неделя выходных. Все показатели и сроки по проекту прежние».

Если вы не можете обеспечить мне доступ к данным — это не моя проблема, а ваша

Реакция была разной. Кто-то молниеносно ответил: «Я не смогу из дома, у меня маленький ребенок, я там с ума сойду». Кто-то обрадовался. Кто-то промолчал. Проанализировав реакцию отдела, Леонид понял: из десяти ключевых сотрудников категорически не желают работать из дома двое.

Самого Леонида новость о переходе на удаленку гораздо больше обеспокоила, чем обрадовала. Его проект должен запуститься уже через два месяца, сроки летят, команда еще не до конца сбалансирована. И в таких условиях изменение формата точно не поспособствует успешному завершению. Но и оставить всех в офисе волевым решением Леонид не может, это будет противоречить политике компании. Надо подчиняться.

Леонид прекрасно понимал, что ему нужно будет очень быстро найти ответы на вопросы, связанные с переходом на удаленку, в частности:

— Все ли сотрудники работают на ноутбуках, которые можно унести домой? Что делать тем, кто работает на стационарных компьютерах?

— Если рабочие компьютеры нельзя унести домой, есть ли у компании инструменты, которые позволят использовать в корпоративных целях собственное «железо»?

— Как организовать удаленное и защищенное подключение к офисной компьютерной сети?

— Как получить доступ к данным, которые не выходят за пределы офиса из соображений информационной безопасности?

— И пятый, самый сложный — как организовать постоянную коммуникацию? Программистам, которыми руководит Леонид, надо постоянно общаться друг с другом, «делиться экранами» — они вместе пишут один код. А для такого уровня общения Skype не подходит — слишком нестабильно и слишком небезопасно.

Преступление и изоляция

В ближайший понедельник, когда вступил в силу план «работаем из дома», Леонид попытался провести установочную планерку по «скайпу». Но уже на этапе настройки получил письмо от отдела информационной безопасности следующего содержания: «У нас нельзя Skype. Для коммуникации мы можем использовать только внутреннюю систему видеоконференций».

Леонид попытался связаться с ведущим программистом, но выяснилось, что тот уехал в деревню — и местный интернет никаких видеоконференций не тянет.

— А ты зачем так далеко уехал? — спросил программиста Леонид.

— Ну, в целях самоизоляции, — ответил программист. — У меня вся семья там, подальше от города.

— Сделай себе там хотя бы интернет нормальный.

— Попробую, но это займет дня три.

В тот же день проявилась еще одна проблема, которой никто не ждал: программисты один за другим начали писать Леониду, что не видят данных, необходимых им для работы. Почему это происходило, никто не мог понять. Сначала думали, что что-то с интернетом, потом — что-то с доступами. У тех, кто остался работать в офисе, все было в порядке.

Проблему не удалось решить и к концу дня — по неизвестной причине все, кто работал удаленно, не могли увидеть определенного куска данных. Леонид написал письмо в отдел информационной безопасности: «В связи с переходом на удаленный режим у нас в отделе возникли сложности с доступом к данным. Прошу временно изменить политику безопасности». Ответ был коротким: «Это невозможно».

— Сколько это может стоить? — не сдавался Леонид.

— Пять, — ответили ему

— Чего?

— Лет.

Безопасники дали ясно понять, что утечка данных грозит виновнику уголовной ответственностью.

— Но у меня проект горит. И вы тоже видели распоряжение руководства — не снижать показателей. А у меня они снижаются, потому что из дома сотрудники не могут получить доступ к данным. Дайте доступ — и мы все наладим.

— Распоряжение распоряжением, а у нас ответственность. Вплоть до уголовной. Так что нарушать периметр безопасности мы не станем ни при каких обстоятельствах.

— А если я предложу вам способ обойти наши внутренние правила безопасности? — предпринял последнюю попытку Леонид.

— Это пятнадцать, — ответили безопасники, и разговор закончился.

Вернуть всех

Проблему надо было решать, и Леонид отправился к руководству.

— Я понимаю безопасников, — сказал он, — у них своя зона ответственности, и они действуют совершенно правильно. Но у меня из-за этих данных практически встал проект. А сроки горят. И проект важный. Надо что-то придумать.

— Тогда тащи своих в офис, раз такое дело, — ответило руководство.

Леонид, внутренне торжествуя, написал своим сотрудникам еще одно письмо: «Коллеги, похоже, нам придется вернуться в офис».

— Ну нет, — ответил один из программистов, — я не поеду. У меня родители пожилые, а до офиса два автобуса и метро. Я не готов рисковать их жизнью ради какого-то там проекта.

Кто-то сразу согласился. Кто-то вспомнил настоятельную рекомендацию руководства оставаться дома.

— Есть приказ по компании, я могу работать удаленно. А если вы не можете обеспечить мне доступ к данным — это не моя проблема, а ваша.

— Сколько это может стоить?
— Пять.
— Чего?
— Лет.

Кто-то потребовал компенсировать расходы на такси. Леонид написал в HR-отдел, попросил дополнительный бюджет. Ему ответили, что денег нет.

В итоге из 25 сотрудников почти половина согласилась вернуться в офис, еще пятеро могли полноценно работать из дома.

Леонид снова пошел к руководству:

— Я вернул в офис всех, кого смог. Но это только половина моих людей. Многие просто боятся выходить из дома, за родственников беспокоятся. Давайте все-таки попробуем что-то сделать с безопасностью. Сегодня у нас так, а завтра будет хуже, и нам правда придется разогнать всех по домам — масштабы проблемы могут расти неконтролируемо. А доступ к этим данным в удаленном режиме может понадобиться не только мне, но и вам, и самим безопасникам. Нам всем придется работать в новой действительности.

Аргументы подействовали, и отделу безопасности сверху было спущено распоряжение найти техническое решение для обеспечения удаленного доступа к данным для сотрудников отдела, которым руководил Леонид. Безопасники пообещали решить вопрос за три дня. Но Леонид не мог позволить себе потерять столько времени. Поэтому тем, кто отказывался возвращаться, он написал: «Коллеги, вынужден еще раз попросить вас поработать в офисе. Это только на три дня. Как только нам починят доступ — мы сразу же перейдем обратно на режим самоизоляции. Я все понимаю, но сейчас другого выхода просто нет».

Из своего кармана

Еще одной неожиданной проблемой, связанной с работой из дома, стал дефицит виртуальных переговорок — серверных мощностей, обеспечивающих качество видеоконференций. Когда конференции проводились один-два раза в день, серверов хватало, а вот теперь, когда видеосвязь стала единственным способом коммуникации, застолбить место стало возможно только на послезавтра. А программистам Леонида надо общаться прямо сейчас, они вместе пишут один код. В офисе они могли прийти друг к другу в кабинет, поговорить в курилке, уединиться, на крайний случай, в кафе напротив на пару часов.

В условиях самоизоляции самые ответственные сотрудники стали ездить друг к другу в гости. Но глобально это проблему тоже не решало.

Леонид продолжил шествие по техническим специалистам и на этот раз обратился к службам, обслуживающим сервера:

— Можем добавить мощности?

— Лицензии кончились. А бюджета на новые у нас нет.

Пришлось писать руководству:

— Для успешного завершения проекта в срок и в связи с переходом на удаленный режим работы прошу предоставить мне дополнительный комплект лицензий. В противном случае мы можем оказаться в ситуации, когда программисты будут вынуждены выкладывать фрагменты кода в открытые файлообменники, а это прямое нарушение правил информационной безопасности. Кроме того, хочу обратить ваше внимание, что с моего отдела подобные сложности начались, но им они точно не закончатся. Уже через неделю это станет главной проблемой для всей компании.

— Сейчас денег нет, — ответило руководство. — Но ты можешь купить лицензии из своего бюджета, а мы эти деньги тебе потом выпишем премией. Недели через три.

Леонид рисковал, но другого выхода у него не было. Он оформил новый комплект лицензий из своего бюджета, использовав деньги, которые проходили в сметах под грифом «прочее». Схема оказалась вполне действенной, связь была налажена. Через неделю работа отдела Леонида наладилась, его главному проекту ничего не угрожало.

Как наладить работу отдела на удаленке? Советы Алены Владимирской

Итак, если обстоятельства заставили вас перевести свой отдел на удаленный режим работы, то:

  • Проверьте весь комплект рабочих ресурсов, которые используют сотрудники. Будут ли работать в удаленном режиме компьютеры, доступы к данным, средства коммуникации? Попробуйте собрать в голове весь контур рабочего процесса и понять, на каких этапах могут возникнуть сложности. Не ждите, что кто-то сделает это за вас. Проверяйте все сами.
  • Попробуйте провести репетицию: в ускоренном режиме прогнать рабочую неделю за несколько часов. Лучше это сделать еще в офисе, пока не разбежались IT-команда и безопасники. Отключите сотрудников от рабочей сети и попросите продолжить работу через сеть на мобильном телефоне. Именно в этот момент проявятся все основные проблемы.
  • Как только вы обнаружите пробелы в рабочем процессе, сразу начинайте их лечить. Не надейтесь, что все заработает само. Надо последовательно проверить каждый этап: как будет происходить совместное написание кода, выкладки экранов, обмен другими данными. После необходимо протестировать на возможные баги каждый из них.
  • Привыкните к мысли, что после перехода на удаленный режим у вас неизбежно случится перерасход бюджета на 10-20% — на бесплатное такси до офиса для тех, кто не может в него не приезжать, покупку лицензий на безопасные каналы обмена информацией и пр. У хорошего менеджера в стоимость проекта всегда закладывается статья «прочее» — будьте готовы перерасходовать и ее. Отбиваться от финансистов будете потом.
  • Приготовьтесь к тому, что некоторым сотрудникам понравится работать на удаленке, и даже после стабилизации ситуации они либо попросят изменить график работы (например, три дня в офисе, а два — дома), либо вообще будут искать новую работу, чтобы трудиться из дома. Менеджер должен учитывать вероятность того, что часть коллектива придется оперативно заменить.

Карьерный чекап - эксклюзивный сервис команды Алены Владимирской для тех, кто думает о следующем карьерном шаге. Оценим ваши риски и покажем  лучшие варианты во всех отраслях. Решайте с нами: пора уходить или оставаться!